人事尽职调查如何进行?

 商业尽职调查需要从人事尽职调查获取的信息,大致有两类。
 
一类是有关企业整合难易程度的信息,所关注的是从人事的角度来衡量和评估在并购后实现经营整合的难易程度。
另一类是关于人才的信息。无论是管理层还是普通职员,都可以分为“希望留用”和“不希望留用”两大类。

人事尽职调查,企业商业尽职调查中人力资源尽职调查

并购后的业务整合阶段,买方企业为了实现并购目的而采取的相关措施的成本,将会直接影响到商业规划的内容,因此商业尽职调查小组需要从人事尽职调查中获取相关信息。

以下将从企业文化决定整合难易程度,人事尽职调查结果影响商业规划等两方面加以说明。

①企业文化决定整合难易程度
企业文化是衡量业务整合难易程度的重要因素,在尽职调查过程中需要评估买方企业和卖方企业在企业文化及制度上的具体差异,并潮定相应的对应措施。只有结合其他类型尽职调查的分析结果,进行综合评价,并有针对性地调整并购框架、商业规划和整合计划,才能实现企业的顺利整合。

②人事尽职调查结果影响商业规划
人力资源规划、薪酬体系、退休金及外派员工的安排等都会影响到商业规划。

(a)人力资源规划

人事尽职调查小组会根据人力资源规划将员工分为“希望留用”和“不希望留用”的匿名清单(不含个人信息)。商业尽职调查需要关注实施此份人力资源规划所需的费用。
在IT、咨询等以人力资源为主的行业中,员工流动率较高,经常发生部门领导带领下属一起投奔其他公司的情况。为防止此类事件发生,应仔细考察并制订有效的雇用条件和员工激励计划,并将其影响列入商业规划。
对于私人企业而言,企业主通常与客户 关系密切,一旦企业主离任,有可能给并购后的业务带来冲击。为使业务能持续顺利进行,需要事先考虑应对措施,比如聘请其担任顾问等职。

(b)薪酬体系

整合薪酬体系之际,可以考虑在大幅度调整员工的薪酬福利之前设置一个过渡期,采取一些过渡性的措施。
在向子公司派遣员工时,外派员工的部分薪水通常由母公司支付。当外派员工转为子公司员工时,如果没有给予一定的津贴补助,难免会使这些员工土气低落。对此,也应该采取一些适当的过渡性措施。
管理层的薪酬有月薪、奖金、股权等形式。有必要在了解现状的基础上,事先将计划变更的内容反映到商业规划中去。
薪酬属于极其敏感的个人信息,在商业规划中无须记载明细内容,避免不必要的麻烦。

(c)退职金(退职经济补偿)、养老金
如果有裁员计划,需要将由此带来的经济补偿费用反映到商业规划中去。在商业尽职调查中,我们还需要讨论是否要延续原有的养老金制度,如果维持的话,需要考察由此发生的成本,在此基础上制订人事费用计划。

(d)外派员工的处理
在企业重组时,需要重点了解母公司外派员工的现状及其外派政策,

曾发生过这样的案例:某集团企业准备出售其子公司,该子公司管理层的半数以上都是母公司外派。这些管理人员的离开势必削弱子公司的管理职能。如何处理外派员工对商业规划有着不小的影响,需要谨慎对待。


扩展阅读:

改变并购计划只是为了尊重外派员工意愿!
许多并购都是由于集团重组而发生的。其中,对于外派员工的处理一直是一个突出的问题。

这里介绍的是一家因多年业绩不佳而急需寻求重组的制造企业。正当推进重组之际,一家外资企业主动提出愿意逐步收购该企业下属一家子公司的A业务部。由于A业务部骨干都是来自该集团母公司的外派员工,如果企业分割重组,必须征得这些外派员工的同意,需要他们先从母公司辞职,再加入子公司。由于企业文化及聘用条件的差异,外派员工当 即表示反对。

对于该问题,母公司在谈判初期就向买方外资企业提及过。按照最初计划,‘母公司开始拥有大部分股权,然后逐渐转让给外资企业。经调整,计划变为“将A业务部从公司中分离,成立由母公司和外资企业同时控股的合资企业”三双方签订的基本意向书中,规定了卖方制造企业将履行调整后的计划,完成A业务公司分离等手续的义务,同时也将遵守与外派员协商结果的声明和保证条款写人在内。

通过该案例,我们可以看到导致计划变更的不完全由于外派员工一方,其中母公司对外派员工表现的诚意也是有目共睹的。

本文关键词: 商业尽职调查 人事尽职调查

推荐阅读

© Copyright 2013 长昊律师/ 弘法智知识产权运营主办