利用尽职调查过程中的研讨会提升信息收集的技

 

(1) 何谓研讨会? 

利用尽职调查过程中的研讨会提升信息收集能力
 
内部信息收集中最后谈到的技巧是“研讨会”的主持技巧,在尽职调查中研讨会发挥着画龙点睛的作用。

研讨会是指包括主持人在内,由数人组成的,以发散思维的方式,就管理问题展开讨论的会议形式。在主持人的引导下,围绕“原因是什么”、“怎么解决”等议题,展开具有建设性的讨论。特别在“挖掘企业价值增长机会”的过程中,这一技巧是极其有效的。

类似研讨会的模式常被用于意识革新类的项目中。但在并购的商业尽职调查项目里,如收购方对并购后目标企业的经营管理从开始就抱着深入参与的态度,研讨会这一方法也是会被经常用到的。特别是私募股权基金在执行商业尽职调查时常会举办此类研讨会。

有很多改善措施可以协助调动员工的积极性,改善盘利能力,而这些措施往往可以从研讨会的现场获得。

(2) 研讨会的作用

在尽职调查开始阶段,目标企业一般都会避免向内部一般员工透露并购交易的情况。但是在实务中,商业尽职调查启动后,负责并购的部门会不断委托各部门提交与平时不太一样的各种资料。比较敏感的员工就会开始猜测“是不是发生什么事了”,不久后,所有员工多会发现“资料室”的存在。再看到平时难得一见的外部顾问(商业尽职调查实施人员)手持与自己相同的门禁卡频繁出入公司,不由开始确信“果然有什么大事发生了”。到了挖掘企业增值机会的阶段,对大部分的员工来说并购交易已经是公开的秘密了。

在这种状况下,目标企业中会出现“我们公司是不是要被卖啦”的传闻,空气中弥漫着“新老板是些什么样的人啊”的既不安又好奇的情绪。此外,还有一些则期待“新老板来了以后,自己或许能比现在更有用武之地”。通过在目标企业内部实施研讨会,就可以起到激发持有这种想法的员工的热情,达成“与新老板一起振兴企业”的共识。

特别是在重组案例中,行动计划是由作为收购方的私募股权投资方以及部分管理层共同制订的,在此情况下制订的计划大多没有征得基层员工的理解及认可。从中长期的角度来看,研讨会可以调动员工的主观能动性,提高员工的问题意识,积极参与制订行动方案,从而帮助企业实现更快的复兴和成长。举行研讨会的最大目的,就是为了促进目标企业员工能够主动承担责任,积极参与实施有助于提升企业价值的措施。

(3) 研讨会的推进方法

在商业尽职调查中,研讨会多会在“挖掘中长期协同效应”及“寻找速赢策略”之际实施,以期挖掘企业的增值机会。而这些步骤就属于依照提到的“价值发现型”商业尽职调查的工作范围。
就研讨会的实际推进方法而言,首先是“确定主题”,按照每个主题举行“专题讨论会”,再根据会议结果进行“管理层报告”。

研讨会最好由外部顾问来主持,这样有助于打消目标企业对收购方的顾虑,畅所欲言,从而提高研讨会的效果。
 

(4) 确定主题

研讨会的主题草案应事先 由调研人员方确定,然后交由目标企业挑选决定。

在商业尽职调查的步骤及价值模型”所提到的,管理层访淡会在“掌握目标企业实际经营状况”这个阶段实施。通过访谈,基本可以对潜在的协同效应有所认识。实现这些协同效益的方法就是研讨会主题所在。可以将“协同效应分析及实施方案”整理成一览表,再从收购方的角度进行优先排序,然后就这些主题与目标企业进行充分沟通,在收购方与目标企业共同认可的基础上,确定最终的主题和各主题的优先顺序。

(5)  专题讨论会

主题一旦确定,接下来就是按照每个主题,从目标企业挑选合适的员工,组成研究小组。调研人员作为主持人,也会参与到各个小组中去。在目标企业的人力资源比较充足的情况下,最好安排员工专职参加讨论工作,不过大部分情况下,很少有公司会具备如此充分的资源,小组成员同时需要兼顾日常工作的情况较为普遍。

各个小组会根据事先设定的目标与完成期限,在主持者的引导下自行开展讨论。

在专题讨论会中,最初会让各个成员谈一下对自己公司的一些看法。比如说,某家经营批发业务的企业,尽管主营业务呈上升趋势,但是经济泡沫时期的房地产投资却成为企业的绊脚石。在债权人的要求下,该企业决定引入企业重组基金。作为尽职调查的一环,为制订合适的实施计划,该企业举行了由各部门、科室负责人参与的旨在讨论未来方向的研讨会。

当与会的5名部门、科室负责人被问到“此后有何打算”时,不知是否是常年以来受到以金融机构为首的债权人和股东的斥责,一直没有自由发言的机会,还是不知道从何说起,开始大家都四目相对,沉默不语。但是,随着讨论的深人,建议就犹如火山爆发一般涌出,针对公司的现状,大家发言踊跃,提出了“公司如果这样变革,会变成一家优秀企业。如果采取这样的措施,盈利能力亦会提高”等建议。将这些发言总结后得出的一套实施方案,无论是信服力还是实施可能性都相当高。看来大家并没有受制于长期以来的外部压力,一直在思考应该如何去帮助公司。

上述案例所举的是一种开始是“不知从何说起”的情况,而大多数的讨论会都会碰到类似的问题。在此类场合下,这一工具是极为有效的。会议伊始先鼓励与会者开展头脑风暴,想到的事情无论对错与可否,都可以大胆地说出来。再将发言点记录到类似Post It的便签纸后,贴到墙上。然后再将写下的内容按照话题分门别类。在整理其因果关系后,问题本质变得明朗化,从而诸如采取何种措施比较合适等问题就会迎刃而解。

(6) 管理层汇报

为使忙于日常工作的员工能够积极参与到研讨会这样的日常工作范围外的工作中来,就必须让其认识到自己的双肩背负着公司的命运。向管理层汇报讨论结果就是一种能让员工产生这种认识的方法之一。
在研讨会中期乃至后期,按每个主题向新管理层进行汇报,提交具体的提案。好的提案能够被迅速采纳并付诸实施。而针对不够令人满意的提案或者进度延误的,则进行严厉的批评或者临 阵换人,做到“有赏有罚,赏罚分明”。

一旦采取向管理层汇报这种方式,各小组都会尽自己的最大努力,希望自己的提案能得到管理层的认可并付诸实施,因此态度会更认真,提案质量也能得到保证。
 
(7) 尽职调查的结束并不意味着研讨会的结束

商业尽职调查结束后,即便已签署最后的并购交易合同,作为持续挖掘企业价值提升机会的有效工具,研讨会也会有一直持续下去的情况。对企业而言,实现价值最大化,是其最终的使命。

本文关键词: 商业尽职调查

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